房地产开发项目中的计划管理

“凡事预则立、不预则废”是对计划比较形象的描述。人的天性是懒惰的,在企业组织管理中,如若凡事无目标计划,仅仅依托于人的自觉性,想要推动项目的发展简直是天方夜谈。为了提高工作效率、合理配置资源、有效落实责任制,计划管理也就成了企业组织管理中重要的职能。

房地产开发公司一般会首先根据公司整体经营业绩需要,对各个项目制定总体目标与计划,比如何时完成施工图蓝图、何时取得建设工程施工许可证、何时开工、何时封顶、何时开盘、何时入伙等。不同的公司对计划命名不一样,有些叫做里程碑计划,有些叫一级计划,不管如何命名,本质是相同的,都是通过管理一个项目建设周期中具备十分重要意义的二十多个时间节点计划,来完成既定的经营目标。这类计划在制定过程中最重要的依据就是公司的经营业绩需要和标准(经验)工期,一般无需经过各业务部门商议,一旦制定,即作为任务下达至全公司,成为全公司的工作目标。

在实际操作过程中,一个房地产项目仅仅依靠二十多个节点的管理是远远不够的,所以会在一级计划的基础上增加各个业务部门的众多业务事项节点,成为二级计划。因项目类型、复杂程度不同,二级计划节点数可能在200至400个之间,包含营销、设计、招采、工程等各个业务部门的业务事项。此类计划一般由计划管理职能牵头,统筹组织各业务部门商议拟定。

计划包含两项内容,时间节点以及工作任务目标。在规定的时间节点内完成了工作任务,达到了工作目标,工作成果的深度、质量、数量等均符合展开下一步工作的要求即可被认为完成了这项计划,计划管理也就分为时间节点管理和工作任务管理。时间节点容易理解和管理,但工作任务和目标是否完成该如何判定?

大型房地产开发公司一般都会专门设置计划管理职能,负责计划的制定、执行、监督、考核、调整等全过程管理。项目全周期计划中包含各个专业各个工作阶段的节点,如若计划管理人员对各部门的业务流程和业务成果标准不熟悉不了解,也就无法在计划管理执行过程中有效判定各业务部门是否达到了计划节点中应包含的成果标准。在节点时间业务部门提交未达标的工作成果,也会被认为完成了这项计划节点,长期下去,计划管理就会流于形式,计划监督的作用就完全无法体现,计划管理也就落为一句空话。所以一般公司对计划管理人员的综合素养要求很高,但若真有综合素养很高的员工,从个人发展的角度出发,也很少有员工愿意长期在计划管理岗位上工作。

对于计划管理者而言,最重要的工作是监督计划执行者按时保质保量完成工作计划和目标,有效推动项目的发展,并非是对计划执行者未完成工作计划进行处罚,若有客观原因导致无法在节点内完成工作任务,而又对后续的工作不会产生重大的影响,我认为可延期考核,这也可体现公司人性化管理的一面。而对于计划执行者而言,计划考核的目的在于检验是否按照计划节点完成了工作任务,若只是为了应付时间节点考核,那不管是对于项目发展、公司发展还是个人发展,都将是非常不利的。

计划管理者和执行者都应该明白,不管是考核还是被考核,双方的工作目标是一致的。

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